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随着农业发展方式的不断转变，农资市场的客户需求和竞争态势的深刻变化，对传统业务造成了持续冲击。如何创新经营服务推进转型升级，成为当前系统农资企业面临的共同课题。
多数市县级农资企业还是传统的农资供应商，像浙农、台农、萧农、安吉农资公司等开展农业科技推广、统防统治等全产业链服务的企业还不多，类似浙农拓展飞防服务、台农实施作物标准化定制服务、维农通过土地流转经营生态农场的企业仅占少数。在肥药双控、“零增长”的大背景下，在以向农户赊账销售农资巩固市场的模式下，农资企业能生存下来已属不易，要拓展其他涉农业务既缺少项目更潜藏风险。
随着耕地面积减少、农业种植效益降低、播种指数下降等因素，一方面农资市场规模逐年萎缩、市场供应严重供大于求。另一方面当前农资市场已完全放开，市场上经营主体大幅增加，为争夺市场生产企业、经销商、零售商之间相互压价、恶意竞争，农资行业竞争日趋激烈。
近年来，人力成本、物流成本和租赁成本逐年上升，经营成本上涨加上竞争带来的压力，使得农资企业毛利率逐年下滑。农资企业为降低运营成本，只能采取三种策略：一是通过降低价格将销量做大；二是从销售成本和管理成本上精简；三是及早研判全年农资市场行情，通过提前采购进货入库储备，待农资商品上涨后赚取差价，但这又违背了政府实行“零差价销售”的政策要求，同时也承受了市场风险。
传统农资销售模式只能固守主业，既难以适应现代农业的服务需求，也难以给企业带来持续增长的经营效益，面临着“怎么转”的难题：一是农资经营服务转型不仅要转变观念，也要相应的投入保障，除实力较强的企业外，多数企业推进转型存在较大困难；二是农资经营服务及农业产业化市场虽然很大，但近年来农业整体效益较差，一方面农户不舍得投入对农业社会化服务需求并不高，另一方面农业项目投资大、周期长、见效慢、收益低，转型路上存在一定风险。
以省市两级农资公司为龙头，通过优化农资网络布局和运营管理，整合利用各方资源，促进系统农资网络有效对接、统一协作，建设全省性、专业性、区域性服务平台，加快形成连锁化、品牌化、体系化经营服务格局。鼓励有实力的企业大胆走出去，拓展省外和国际市场。
系统农资龙头企业要加快建设高效、环保、新型农资产品生产基地，围绕区域特色主导产业，尽快研发农作物专用肥，并通过测土配方定制专用肥。响应国家开展农业绿色发展行动，根据各地农业种植结构和耕地质量变化，优化货源结构，为农民提供更多科技含量高、环保高效的农资产品。
充分借助农资公司多年来积累的技术和大数据优势，实施技物一体强化生产服务，通过测土配方施肥、统防统治等全程化服务，促进与种植大户、家庭农场的紧密联结，指导他们科学合理地施用化肥农药。合力布局和发展飞防公司，推进肥药统一施用。
推进转型升级，增强农业社会化服务实力
积极利用农合联的组织资源，推动农资企业向农技培训、测土配方、统防统治、农机作业、土地托管、产业融合等农业全产业链服务拓展。
大力推广保姆式服务、定制式服务、产业融合服务等多种服务模式，努力满足不同农业生产经营者的差异化、个性化需求，实行紧密型跟踪服务，实现由“卖商品”到“卖服务”转变。
大力推广台农和建德新安植保以农业科技为支撑的作物标准化解决方案，根据不同地区、不同作物、不同生产经营主体的个性需求，通过精准定位农业产业现状，全面开启农业生产标准化、品牌化服务时代。
加快推进现代农业综合服务中心、新型庄稼医院、产业农合联等新型农业经营服务主体的建设和培育。各级供销合作社要与各地农科院所加强合作，依托浙农、台农等具有较强实力的农资企业，组建全省一体、各级衔接的特色农业科技专家组和农业科技服务平台，打造“一业一团队、一社一顾问”的农业科技服务龙头。
加强资源整合，实现优势互补做优做强企业
积极探索省市县供销合作社农资企业走抱团经营、联合发展之路，从各个环节、不同层次、多元领域开展合作，促进资源和资产优化整合和利用，着力打造上下贯通、覆盖全域、网点健全的农资供应产业链和农业产业链。
引导浙农、台农等省内农资行业龙头企业，以资本为纽带，采取资产收购、股权置换、项目合作等方式实施跨地区兼并重组，推动跨区域横向联合和跨层级纵向融合，特别是要通过股权合作等方式整合同质化业务，实现系统农资企业优势互补、以强带弱。
系统农资企业要借力供销合作社综合改革，对企业改革进行整体设计，通过加快产权制度改革理顺社企关系，从管企业、管资产向管资本转变，进一步激发社有企业活力。积极实施“集团化”发展战略，形成规模效应和集聚效应做大做强做优企业。（文/浙江省供销合作社 厉振东）
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